Liquiditätsplanung: Aufbau, Formel und Rechenbeispiel

Die Liquiditätsplanung stellt pro Periode alle erwarteten Einzahlungen und Auszahlungen gegenüber, sodass der Bankbestand am Ende jeder Woche oder jedes Monats bereits im Voraus feststeht. Die Rechnung selbst ist trivial: Anfangsbestand plus Einzahlungen minus Auszahlungen. Die Schwierigkeit liegt in der zeitlichen Zuordnung, nie in der Formel.

Für Controller beantwortet das eine andere Frage als der Ergebnisplan. Ein Unternehmen kann ein profitables Jahr planen und im März trotzdem knapp werden, weil Umsatzsteuervorauszahlung, Urlaubsgeld und eine Ersatzinvestition in dieselben Wochen fallen. Gewinn ist eine buchhalterische Größe, die Erträge und Aufwendungen der Periode zuordnet, in die sie gehören; Liquidität ist ein Datum auf dem Kontoauszug.

Was Liquiditätsplanung leistet und was nicht

Geplant werden Geldströme, keine Leistung. Damit unterscheidet sich der Plan grundlegend von zwei Rechenwerken, mit denen er am häufigsten verwechselt wird:

• Der Ergebnisplan plant Umsatz und Kosten in der Periode, in der sie verdient oder verbraucht werden. Die Abschreibung steht darin, die Zahlung für die Maschine nicht.
• Die Kapitalflussrechnung erklärt im Nachhinein, wie sich der Bestand verändert hat. Sie blickt zurück; die Liquiditätsplanung blickt nach vorn.

Die Brücke zwischen beiden bildet das Working Capital: Umsatzwachstum vollständig auf Rechnung erhöht den Gewinn und senkt den Bankbestand. Die Mechanik dahinter beschreibt der Beitrag zur Berechnung des Working Capital.

Der Aufbau einer Liquiditätsplanung

Endbestand = Anfangsbestand + erwartete Einzahlungen − erwartete Auszahlungen

Diese Formel wiederholt sich pro Periode, wobei der Endbestand der einen Periode zum Anfangsbestand der nächsten wird. In der Praxis entsteht der Plan in sechs Schritten:

1. Intervall und Horizont festlegen: wöchentlich für zwölf bis dreizehn Wochen, monatlich für zwölf Monate. Ein Jahresplan auf Quartalsbasis verbirgt genau die Spitzen, um die es geht.
2. Anfangsbestand fixieren: die Bankbestände aller Gesellschaften zuzüglich des freien Rahmens im Kontokorrentkredit.
3. Den Umsatzplan über ein Zahlungsziel in Einzahlungen übersetzen. Bei einem DSO von 45 Tagen fließt der Januarumsatz überwiegend erst im März zu.
4. Den Kostenplan in Auszahlungen übersetzen und jeder Kostenart einen eigenen Rhythmus geben: Löhne um den 25., Lieferanten auf 30 Tage, Miete quartalsweise im Voraus.
5. Die Positionen ergänzen, die im Ergebnisplan nie auftauchen: Umsatzsteuer, Lohnsteuer, Körperschaftsteuer, Tilgungen, Investitionen, Dividenden und Urlaubsgeld.
6. Das Ergebnis dem freien Kreditrahmen und den mit der Bank vereinbarten Covenants gegenüberstellen.

Direkte oder indirekte Methode

Zwei Wege führen zum selben Ergebnis.

Die direkte Methode addiert die erwarteten Ein- und Auszahlungen unmittelbar, meist aus den offenen Posten der Debitoren und Kreditoren zuzüglich einer Planung der Fixkosten. Sie ist auf kurze Sicht genau und bildet die Grundlage einer 13-Wochen-Cashflow-Planung.

Die indirekte Methode geht vom geplanten Ergebnis aus und korrigiert um Abschreibungen sowie um die Bewegungen der Bilanzpositionen. Dieser Weg passt zu einem Horizont von einem Jahr oder länger, weil er unmittelbar am Ergebnis- und Bilanzplan hängt. Smartbooks ermittelt den Cashflow auf genau diese Weise: Gewinn- und Verlustrechnung sowie Bilanz werden geplant, das Ergebnis fließt über die Gewinnrücklage in das Eigenkapital, und die liquiden Mittel bilden die Ausgleichsposition aller übrigen Bilanzbewegungen. Debitoren und Kreditoren lassen sich an eine DSO- oder DPO-Kennzahl koppeln, sodass das Working Capital automatisch mitläuft. Jede Änderung der Annahmen wirkt damit direkt in der Liquiditätsplanung.

Rechenbeispiel

Ein Handelsunternehmen mit einem Kontokorrentkredit von € 250.000 plant das erste Quartal wie folgt.

Position	Januar	Februar	März
Anfangsbestand	€ 250.000	€ 300.000	€ 255.000
Einzahlungen Debitoren	€ 480.000	€ 410.000	€ 445.000
Operative Auszahlungen	€ 430.000	€ 455.000	€ 374.000
Umsatzsteuervorauszahlung	–	–	€ 96.000
Investition	–	–	€ 120.000
Endbestand	€ 300.000	€ 255.000	€ 110.000

Über das Quartal verlassen per saldo € 140.000 mehr das Konto, als eingehen, während der Ergebnisplan einen Gewinn ausweist. Der Unterschied liegt in der Umsatzsteuervorauszahlung von € 96.000 und der Investition von € 120.000: zwei Positionen, die das Ergebnis kaum berühren. Der Tiefpunkt von € 110.000 bleibt innerhalb des Kreditrahmens, doch der Abstand ist gering genug, um die Investition um einen Monat zu verschieben.

Wann ist die Liquiditätsplanung gut genug?

Einen Richtwert wie bei der Current Ratio gibt es nicht, wohl aber drei Maßstäbe, die sich in der Praxis bewähren.

• Der Tiefpunkt zählt, nicht der Endbestand. Ein Jahr, das bei € 250.000 beginnt und endet, sagt nichts aus, wenn die Reihe dazwischen unter null fällt.
• Der Puffer. Üblich sind ein bis zwei Monate fixer Auszahlungen als frei verfügbare Reserve. Kapitalintensive und projektgetriebene Unternehmen brauchen mehr, Abonnementmodelle mit Vorauszahlung weniger.
• Die Abweichung gegenüber den Ist-Zahlen. Rund 5% auf vier Wochen und 10% auf dreizehn Wochen sind praktikabel. Dauerhaft mehr bedeutet, dass die Annahmen zum Zahlungsverhalten falsch sind, und nicht, dass der Plan zu knapp kalkuliert war.

Prüfen Sie das Ergebnis zusätzlich gegen die eigene Kreditdokumentation. Covenants unterscheiden sich nach Bank und Finanzierungsrunde, eine allgemeine Faustregel dazu gibt es nicht. Rechnen Sie mindestens ein Basisszenario und ein Szenario, in dem der Umsatz 15% niedriger ausfällt und der DSO um zehn Tage steigt.

Typische Fallstricke

• Umsatz als Einzahlung buchen. Die Rechnung aus Januar ist die Einzahlung im März. Ohne Zahlungsziel pro Kundengruppe verschiebt sich das gesamte Bild um einen Monat oder mehr.
• Steuern vergessen. Umsatzsteuer, Lohnsteuer und die Körperschaftsteuerveranlagung ergeben sich nicht aus dem Ergebnisplan, gehören aber zu den größten Einzelauszahlungen des Quartals.
• Ein Saldo für die gesamte Gruppe. Liquidität in einer ausländischen Tochter steht nicht frei zur Verfügung, solange kein Cash Pool besteht oder Ausschüttungsbeschränkungen gelten. Erst pro Gesellschaft planen, dann addieren.
• Nie zurückblicken. Ohne monatlichen Abgleich von Plan und Ist bleibt das Zahlungsverhalten der Kunden und des eigenen Hauses eine Vermutung.
• Ein zu grobes Raster. Eine Monatsbetrachtung verbirgt, dass die Löhne am 25. abfließen und die große Kundenzahlung erst am 5. des Folgemonats eingeht.

Häufig gestellte Fragen

Was ist der Unterschied zwischen Liquiditätsplanung und Ergebnisplanung?

Der Ergebnisplan ordnet Erträge und Aufwendungen der Periode zu, in die sie gehören; geplant wird hier der Zeitpunkt, zu dem das Geld tatsächlich fließt. Die Abschreibung steht im ersten Rechenwerk und nicht im zweiten, eine Tilgung oder Umsatzsteuerzahlung genau umgekehrt.

Wie weit im Voraus sollte geplant werden?

Zwei Horizonte nebeneinander funktionieren am besten: dreizehn Wochen auf Wochenbasis für die operative Steuerung und zwölf Monate auf Monatsbasis für Finanzierungs- und Investitionsentscheidungen. Die Wochenversion steuert, die Monatsversion begründet.

Wie oft sollte aktualisiert werden?

Wöchentlich für den kurzen Horizont, monatlich zum Abschluss für den langen. Wichtiger als die Frequenz ist, jede Version neben die Ist-Zahlen zu legen; daran zeigt sich, wie belastbar die Annahmen zu den Zahlungszielen wirklich sind.

Reicht Excel dafür aus?

Für eine einzelne Gesellschaft durchaus. Bei mehreren Gesellschaften, Fremdwährungen oder einem monatlichen Abgleich mit der Buchhaltung stößt die Tabelle an ihre Grenzen: die Verbindung zu den offenen Posten fehlt, und jede Version bleibt Handarbeit, die erneut geprüft werden muss.

Fangen Sie klein an: dreizehn Wochen, eine Gesellschaft, drei Zeilen Einzahlungen und sechs Zeilen Auszahlungen, und legen Sie jede Woche die Vorversion neben die Kontobewegungen. Damit die Liquiditätsplanung anschließend mit Budget und Forecast mitläuft, statt separat gepflegt zu werden, lesen Sie zuerst den Unterschied zwischen Planung, Budgetierung und Forecasting und sehen Sie danach, wie Budgetierung und Cashflow-Planung in einem Modell zusammenkommen.