Liquiditeitsbegroting maken: opbouw, formule en voorbeeld

Een liquiditeitsbegroting is een overzicht per periode van alle verwachte ontvangsten en uitgaven, waarmee je vooraf ziet wat het banksaldo aan het eind van elke week of maand is. De rekensom zelf is triviaal: beginsaldo plus ontvangsten minus uitgaven. De moeilijkheid zit in de timing, nooit in de formule.

Voor een controller beantwoordt dit een andere vraag dan de resultaatbegroting. Een onderneming kan een winstgevend jaar begroten en in maart alsnog krap zitten, omdat de btw-afdracht, het vakantiegeld en een vervangingsinvestering in dezelfde weken vallen. Winst is een boekhoudkundig begrip dat opbrengsten en kosten toerekent aan de periode waarin ze thuishoren; liquiditeit is een datum op een bankafschrift.

Wat een liquiditeitsbegroting wel en niet is

Deze begroting plant geldstromen, geen prestaties. Dat maakt haar wezenlijk anders dan de twee stukken waarmee ze het vaakst wordt verward:

• De resultaatbegroting plant omzet en kosten in de periode waarin ze verdiend of verbruikt worden. De afschrijving staat erin, de betaling van de machine niet.
• Het kasstroomoverzicht verklaart achteraf hoe het saldo is veranderd. Het kijkt terug; een liquiditeitsbegroting kijkt vooruit.

De brug tussen beide is het werkkapitaal: omzetgroei die volledig op rekening gaat, verhoogt de winst en verlaagt het banksaldo. De mechaniek daarachter staat in werkkapitaal berekenen.

De opbouw van een liquiditeitsbegroting

Eindsaldo = beginsaldo + verwachte ontvangsten − verwachte uitgaven

Die formule herhaal je per periode, waarbij het eindsaldo van de ene periode het beginsaldo van de volgende wordt. In de praktijk zet je een liquiditeitsbegroting in zes stappen op:

1. Kies interval en horizon: wekelijks voor twaalf tot dertien weken, maandelijks voor twaalf maanden. Een jaarplan per kwartaal verbergt precies de pieken waar het om gaat.
2. Leg het beginsaldo vast: de banksaldi van alle entiteiten plus de vrije ruimte in het rekening-courantkrediet.
3. Vertaal de omzetbegroting naar ontvangsten met een betalingstermijn. Bij een DSO van 45 dagen komt de omzet van januari grotendeels in maart binnen.
4. Vertaal de kostenbegroting naar uitgaven en geef elke kostensoort een eigen ritme: salarissen rond de 25e, crediteuren op 30 dagen, huur per kwartaal vooruit.
5. Voeg de posten toe die nooit in een resultaatbegroting staan: btw, loonheffing, vennootschapsbelasting, aflossingen, investeringen, dividend en vakantiegeld.
6. Zet de uitkomst af tegen je kredietruimte en tegen de convenanten die met de bank zijn afgesproken.

Direct of indirect opstellen

Twee routes leiden naar dezelfde uitkomst.

De directe methode telt de verwachte ontvangsten en betalingen zelf op, meestal vanuit de openstaande posten van debiteuren en crediteuren plus een planning van de vaste lasten. Die methode is nauwkeurig op korte termijn en het uitgangspunt van een 13-weken cashflowplanning.

De indirecte methode vertrekt vanuit het begrote resultaat en corrigeert voor afschrijvingen en voor de mutaties in de balansposten. Die route past beter bij een horizon van een jaar of langer, omdat ze rechtstreeks aan je resultaat- en balansbegroting hangt. Smartbooks rekent de kasstroom langs deze weg: je plant de winst-en-verliesrekening en de balans, laat het resultaat via de winstreserve in het eigen vermogen landen en maakt de liquide middelen de sluitpost van alle overige balansmutaties. Debiteuren en crediteuren kun je aan een DSO- of DPO-metric hangen, zodat het werkkapitaal automatisch meebeweegt met het plan. Elke wijziging in de aannames werkt dan direct door in de liquiditeitsbegroting.

Rekenvoorbeeld

Een handelsonderneming met een rekening-courantkrediet van € 250.000 begroot het eerste kwartaal als volgt.

Post	Januari	Februari	Maart
Beginsaldo	€ 250.000	€ 300.000	€ 255.000
Ontvangsten debiteuren	€ 480.000	€ 410.000	€ 445.000
Operationele uitgaven	€ 430.000	€ 455.000	€ 374.000
Btw-afdracht	–	–	€ 96.000
Investering	–	–	€ 120.000
Eindsaldo	€ 300.000	€ 255.000	€ 110.000

Over het kwartaal gaat er per saldo € 140.000 meer uit dan er binnenkomt, terwijl de resultaatbegroting winst laat zien. Het verschil zit in de btw-afdracht van € 96.000 en de investering van € 120.000: twee posten die het resultaat nauwelijks raken. Het dieptepunt van € 110.000 blijft binnen het krediet, maar de marge is dun genoeg om te overwegen de investering een maand op te schuiven.

Wanneer is de uitkomst goed genoeg?

Er bestaat geen norm zoals bij de current ratio, maar er zijn drie maatstaven die in de praktijk werken.

• Het laagste punt telt, niet het eindsaldo. Een jaar dat begint en eindigt op € 250.000 zegt niets als de reeks daartussen door nul zakt.
• De buffer. Gangbaar is een vrij beschikbare buffer van een tot twee maanden vaste uitgaven. Kapitaalintensieve en projectgedreven bedrijven hebben meer nodig; abonnementsmodellen met vooruitbetaling minder.
• De afwijking ten opzichte van de realisatie. Binnen zo'n 5% op vier weken en 10% op dertien weken is werkbaar. Structureel meer betekent dat je aannames over betaalgedrag niet kloppen, niet dat de begroting te krap staat.

Toets de uitkomst daarnaast altijd tegen je eigen leningdocumentatie. Convenanten verschillen per bank en per financieringsronde; een algemene vuistregel bestaat er niet. Werk minstens met een basisscenario en een scenario waarin de omzet 15% lager uitvalt en de DSO tien dagen oploopt.

Valkuilen

• Omzet als ontvangst boeken. De factuur van januari is de ontvangst van maart. Zonder betalingstermijn per klantgroep schuift het hele beeld een maand of meer op.
• Belastingen vergeten. Btw-afdracht, loonheffing en de aanslag vennootschapsbelasting komen niet uit de resultaatbegroting rollen en zijn juist de grootste losse uitgaven van het kwartaal.
• Eén saldo voor een hele groep. Kas in een buitenlandse dochter is niet vrij beschikbaar zolang er geen cashpool ligt of er dividendrestricties gelden. Begroot per entiteit en tel daarna pas op.
• Nooit terugkijken. Zonder maandelijkse vergelijking van begroot en werkelijk blijf je gissen naar je eigen betaalgedrag en dat van je klanten.
• Een te grof raster. Een maandbegroting verbergt dat de salarissen op de 25e vertrekken en de grote klantbetaling pas op de 5e van de maand daarna binnenkomt.

Veelgestelde vragen

Wat is het verschil tussen een liquiditeitsbegroting en een resultaatbegroting?

De resultaatbegroting plant opbrengsten en kosten in de periode waarin ze horen; de liquiditeitsbegroting plant het moment waarop het geld werkelijk beweegt. Afschrijving zit wel in de eerste en niet in de tweede; een aflossing of een btw-afdracht precies andersom.

Hoe ver vooruit moet je begroten?

Twee horizonnen naast elkaar werken het best: dertien weken op weekbasis voor de operationele sturing, en twaalf maanden op maandbasis voor financierings- en investeringsbeslissingen. De weekversie stuurt, de maandversie onderbouwt.

Hoe vaak moet je hem bijwerken?

Wekelijks voor de korte horizon, maandelijks bij de afsluiting voor de lange. Belangrijker dan de frequentie is dat je elke keer de vorige versie naast de realisatie legt; daar leer je hoe betrouwbaar je aannames over betaaltermijnen werkelijk zijn.

Kan het in Excel?

Voor één entiteit prima. Bij meerdere entiteiten, vreemde valuta of een maandelijkse aansluiting op de administratie loopt het spaak: de koppeling met de openstaande posten ontbreekt, en elke versie is handwerk dat opnieuw gecontroleerd moet worden.

Begin klein: dertien weken, één entiteit, drie regels ontvangsten en zes regels uitgaven, en leg elke week de vorige versie naast de bankmutaties. Wil je de begroting daarna laten meebewegen met budget en forecast in plaats van haar apart te onderhouden, lees dan eerst het verschil tussen plannen, budgetteren en forecasten en bekijk daarna hoe budgetteren en cashflowplanning in één model samenkomen.